Führen in unsicheren Zeiten
Wenn der Markt schwankt, ist nicht Mut das Teuerste, sondern Klarheit. Drei Gewohnheiten von Führungskräften, die ihr Team durch die Krise bringen — ohne große Worte und ohne Verluste.
Eine Krise kündigt sich selten an – und kommt fast nie zur rechten Zeit. Am Montag noch bespricht man Wachstumspläne, am Donnerstag ruft ein Kunde an, um den Vertrag zu kündigen, die Bank überprüft die Konditionen, und der beste Mitarbeiter legt eine Kündigung auf den Tisch. In solchen Wochen ist die Versuchung groß, so zu tun, als hätte man alles im Griff. Das ist die teuerste aller möglichen Reaktionen.
In zwölf Jahren haben wir Dutzende Inhaber kleiner Unternehmen in Wien begleitet – von der Gewerbe-Anmeldung bis zum Unternehmensverkauf. Und jedes Mal haben wir festgestellt: Ein Team hält nicht derjenige zusammen, der alle Antworten kennt, sondern derjenige, der die Fragen ehrlich benennt. Im Folgenden drei Gewohnheiten, die Führungskräfte auszeichnen, die gestärkt aus turbulenten Zeiten hervorgehen.
Erstens: Kommunizieren Sie öfter, als Ihnen lieb ist
In ruhigen Zeiten reicht ein wöchentliches Meeting. In der Krise reichen schon drei Tage Stille aus, damit Gerüchte entstehen. Die Menschen ergänzen das Bild selbst – und fast immer zum Schlechteren hin. Daher klingt die erste Regel paradox: Je weniger Gewissheit, desto häufiger die Kommunikation.
Das bedeutet nicht, täglich schlechte Nachrichten zu übermitteln. Es bedeutet zu zeigen, dass das Steuer in Händen liegt: was Sie sehen, was Sie diese Woche tun, was Sie noch nicht wissen. Selbst ein kurzes „Die Lage ist unverändert, an einer Lösung wird gearbeitet" baut Spannung besser ab als ein perfekt formuliertes, aber verspätetes Schreiben.
Ein Team verzeiht einer Führungskraft, dass sie keine Antwort hat. Was es nicht verzeiht, ist Schweigen.
Zweitens: Trennen Sie Fakten von Prognosen
Unter Druck vermischt das Gehirn das, was bereits eingetreten ist, mit dem, was wir befürchten. „Wir verlieren Kunden" klingt wie eine Tatsache, ist aber oft eine Prognose, die aus einem einzigen Anruf abgeleitet wurde. Eine Führungskraft, die ihr Team durch eine Krise führt, trennt diese beiden Spalten laut aus – und fordert dasselbe von anderen.
In der Praxis sieht das wie eine einfache Tabelle aus, die wir empfehlen, stets vor Augen zu haben – auch wenn sie nur auf einer Serviette steht:
| Kennzahl der Woche | Normalwert | Alarmschwelle |
|---|---|---|
| Neue Anfragen | 25 | < 10 |
| Durchschnittlicher Auftragswert | € 1.480 | < € 1.100 |
| Überfällige Rechnungen | 3 | > 8 |
| Mitarbeiterfluktuation pro Jahr | 12 % | > 20 % |
Wenn die Zahlen vor Augen liegen, verlagert sich das Gespräch von Emotionen hin zu Maßnahmen. Und oft stellt sich heraus, dass ein Teil der Befürchtungen keine Grundlage hatte – während ein anderer Teil schon gestern eine Reaktion erfordert hätte.
Ungewissheit ist nicht der Feind des Plans. Der Feind des Plans ist so zu tun, als gäbe es sie nicht.
Drittens: Schützen Sie den Rhythmus des Teams
In der Krise verschwindet die Planbarkeit des Marktes – umso wertvoller wird die Planbarkeit innerhalb des Teams. Bewahren Sie einige Rituale unverändert: den Meetingtermin, die Freitagszusammenfassung, das gemeinsame Mittagessen. Das sind Kleinigkeiten, die Körper und Geist signalisieren: Der Boden ist noch unter den Füßen.
Führung in Zeiten der Ungewissheit bedeutet keine heroischen Reden von der Tribüne. Es geht um Dutzende kleiner, ruhiger Signale, dass man da ist und den Kurs hält. Klarheit, Ehrlichkeit, Rhythmus. Den Rest fügt das Team selbst hinzu.
Wir begleiten Inhaberinnen und Inhaber kleiner Betriebe in Wien — vom ersten Gewerbe bis zum stabilen Wachstum. In dieser Rubrik sammeln wir Entscheidungen, vor denen unsere Klientinnen und Klienten tatsächlich standen.